進入2024年，國內(nèi)白酒行業(yè)已呈現(xiàn)出一線名酒對區(qū)域市場高擠壓、省級名酒對區(qū)域市場高滲透和醬酒崛起的特征，白酒行業(yè)中檔以上價位進入名酒、省酒、醬酒的三元競爭時代。

　　十四五期間，白酒行業(yè)的名酒效應(yīng)顯現(xiàn)，行業(yè)進入“寡頭”競爭時代。以“茅臺、五糧液、汾酒、洋河、瀘州老窖”等為代表的全國性老名酒，在資本業(yè)績的高壓下，針對全國市場進行精細(xì)化布局，產(chǎn)品實行“全價格帶”布局，對市場進一步擠壓。一線名酒在高品牌力的驅(qū)動下，給區(qū)域性酒企的發(fā)展帶來了高壓力。

　　在消費升級的新形勢下，具備名酒基因和資源的省級名酒，比如江蘇的湯溝、河北的叢臺酒業(yè)、河南的仰韶、湖北的白云邊等省級強勢品牌，借助區(qū)域優(yōu)勢和品牌積累，把當(dāng)?shù)厥袌鲞M行“基地式”打造，構(gòu)建渠道壁壘，增加市場進入難度，對市場的每個渠道環(huán)節(jié)都實行“閉環(huán)式”滲透，讓區(qū)域性品牌的發(fā)展空間愈來愈小。

　　在茅臺高價位、高品質(zhì)的引領(lǐng)下，以及醬香酒口感的侵占性，隨著消費升級，醬香酒品類成為近幾年快速發(fā)展的“黑馬”。河南、山東、廣東、福建、浙江等以濃香為主的省份，醬香份額比例快速抬高，部分省份甚至超出50%占比，其它省份醬香份額也在快速提升。醬香酒儼然成為了中高檔、次高端除名酒、地方龍頭品牌外的第三選擇。

　　三元競爭時代，地盤越來越小，可占據(jù)的價位帶越來越少，價位天花板越壓越低，面臨殘酷的市場現(xiàn)實，未跨入省級梯隊的區(qū)域型酒企將何去何從？

　　和君咨詢認(rèn)為：區(qū)域酒企在正確營銷戰(zhàn)略指引下的全要素整合，小區(qū)域聚焦，滾動復(fù)制，漣漪擴張，才能對抗名酒、省酒、醬酒等品牌、品類及資源方面優(yōu)勢，形成逆勢上揚。

　　但要找到區(qū)域酒企的正確發(fā)展道路，就要先弄清楚區(qū)域酒企的現(xiàn)狀和面臨的困境，對此，本文將結(jié)合和君咨詢酒水事業(yè)部對區(qū)域酒企多年的服務(wù)實踐和觀察調(diào)研，對上述問題進行拆解和總結(jié)，希望能夠為在競爭中掙扎的區(qū)域酒水企業(yè)發(fā)展助力。

　　現(xiàn)狀一：走不出（品牌力、營銷力不足）

　　很多區(qū)域中小酒企，品牌力弱，營銷能力不足，向外拓展過程中往往力不從心，面對新市場競爭無所適從，沒有成熟的、系統(tǒng)化的市場運營動作，不敢也不愿前置投入，人員、費用捉襟見肘，市場動作縮手縮腳，招商布局大多是“一單死”的局面。

　　現(xiàn)狀二：守不住（產(chǎn)品、組織老化）

　　很多區(qū)域中小酒企存在這樣的現(xiàn)象：大多數(shù)產(chǎn)品已在市場流通多年，價格透明，渠道毛利少，銷售積極性低，消費者缺乏新鮮感，消費欲望逐漸降低。部分區(qū)域酒企可能曾經(jīng)有成功的市場操作，但奈何產(chǎn)品力再強，如果無法持續(xù)和消費者產(chǎn)生聯(lián)系，終將會被市場遺棄。另一方面，在產(chǎn)品的迭代升級以及營銷人員的專業(yè)能力上，又受制于眼界格局等多方面，缺乏創(chuàng)新意識，執(zhí)行力和戰(zhàn)斗力欠佳，且隊伍老化，缺乏新鮮血液的輸入。

　　產(chǎn)品和組織問題，直接影響著企業(yè)的發(fā)展，也制約了未來的戰(zhàn)略制定與實施?？偟膩碚f，區(qū)域酒企應(yīng)對市場變化的能力較滯后，容易陷入被動局面。

　　現(xiàn)狀三：無認(rèn)知（不知己、不知彼）

　　據(jù)和君咨詢多年觀察，區(qū)域酒企往往容易在如下幾個維度陷入認(rèn)知模糊：

　　1.以消費者為中心——消費者到底需要什么？

　　2.以競爭對手為中心——競爭對手有沒有尚未解決的問題？

　　3.以自我為中心——本品到底是哪些消費者階層需要的，解決了消費者哪些需求？

　　另外，對行業(yè)發(fā)展的周期變化和競爭邏輯沒有深刻認(rèn)知，跟不上政治經(jīng)濟大環(huán)境的變化趨勢，也不了解行業(yè)發(fā)展方向，在競爭中找不準(zhǔn)自己的定位，隨波逐流的結(jié)局必然淪為弱勢。

　　痛點一：區(qū)域性酒企在本地“有名（氣）無實（力）”

　　區(qū)域性酒企在本地存在有口碑但話語權(quán)小，有渠道但掌控能力弱，有市場但議價能力不足等三方面問題，在名酒下沉的情況下，其生存空間在不斷萎縮。

　　痛點二：商家質(zhì)量參差不齊，廠商之間不能形成有效同頻共振

　　由于部分區(qū)域企業(yè)品牌勢能不足，缺乏大商類型的合作伙伴。同時，產(chǎn)品缺乏亮點、政策吸引力小，也很難招到高質(zhì)量的商。對部分企業(yè)來說，在扶商育商方面也是口頭大于行動，說得多做得少，培育能力不足，小商很難成長為大商，廠商之間相互助力較小。

　　痛點三：產(chǎn)品眾多，有特色，但缺乏有代表性的大單品

　　區(qū)域酒企的產(chǎn)品體系大都有一定的特點，一般在香型、度數(shù)、文化等方面較符合當(dāng)?shù)叵M習(xí)慣，容易被當(dāng)?shù)叵M者接受，但一般也容易出現(xiàn)以下五個方面的問題，造成部分區(qū)域企業(yè)產(chǎn)品體系失去競爭力，不能產(chǎn)生大單品。

　　1.主推產(chǎn)品多，導(dǎo)致消費者識別混亂，不能有效樹立品牌形象，不容易培育大單品；

　　2.價值鏈設(shè)置有缺陷，不能滿足渠道各環(huán)節(jié)利益需求；

　　3.產(chǎn)品眾多定位較亂，產(chǎn)品線不清晰，產(chǎn)品之間沒有扶持，只有內(nèi)卷；

　　4.高毛利產(chǎn)品少，品牌價值低估，高端產(chǎn)品推不動；

　　5.特產(chǎn)屬性強，導(dǎo)致日常消費購買不足。

　　痛點四：B/C端沒形成有效聯(lián)動，消費者購買理由不足

　　由于部分區(qū)域企業(yè)終端分級不規(guī)范，終端主動推薦率不高，渠道又各自為戰(zhàn)，沒有形成合力，導(dǎo)致資源投入分散，渠道效率低；產(chǎn)品概念、價值鏈、活動等設(shè)置相互關(guān)聯(lián)性低，以及全年缺乏有關(guān)聯(lián)性和持續(xù)性的各項活動，B/C端沒形成有效聯(lián)動，開瓶率得不到提高，消費者購買理由不充分。

　　痛點五：組織管理體系不健全，團隊力量得不到體現(xiàn)

　　部分區(qū)域企業(yè)的業(yè)務(wù)組織在團隊心態(tài)、競爭意識、績效考核、團隊思維及培訓(xùn)機制等方面體系不健全，團隊?wèi)?zhàn)斗力不足。

　　1.團隊心態(tài)，團隊與企業(yè)不斷博弈，沒有把目標(biāo)放在第一位；

　　2.競爭意識，業(yè)務(wù)團隊對競品動態(tài)關(guān)注度不夠，競爭意識不足；

　　3.績效考核，重結(jié)果，輕過程，過程是結(jié)果的因，沒有好的過程，肯定不會有好的結(jié)果；

　　4.團隊思維，否定思維嚴(yán)重，缺乏動態(tài)思維；

　　5.培訓(xùn)機制，業(yè)務(wù)技能培訓(xùn)欠缺，憑經(jīng)驗做事，導(dǎo)致執(zhí)行效果較差。

　　總之，據(jù)和君咨詢觀察，很多區(qū)域企業(yè)都存在著品牌、產(chǎn)品、渠道、廠商協(xié)同、實力、團隊等方面問題，最終表現(xiàn)為競爭力不足，市場逐步萎縮。在名酒強壓、省酒滲透、醬酒品類替代的背景下，區(qū)域酒企業(yè)的生存壓力越來越大，如何解決痛點，重塑在當(dāng)?shù)厥袌龅母偁巸?yōu)勢，才是其逆勢增長的核心命題。

　　和君咨詢根據(jù)近幾年服務(wù)區(qū)域企業(yè)增長案例和對區(qū)域酒企逆勢發(fā)展的觀察了解，總結(jié)出“只要區(qū)域企業(yè)找對發(fā)展路徑，就能直面區(qū)域內(nèi)殘酷競爭”的論斷。戰(zhàn)略體系重構(gòu)、品牌重塑、打磨優(yōu)勢產(chǎn)品、打造一套行之有效的營銷模式、鍛煉出一批能爭善戰(zhàn)的銷售隊伍，整合出綜合優(yōu)勢，就能在區(qū)域市場迎擊名酒、省內(nèi)龍頭和醬酒品類，拓寬區(qū)域酒企的生存空間，打開上升通道，重拾增長之路。

　　路徑一、戰(zhàn)略體系重構(gòu)，構(gòu)建方向一致性的戰(zhàn)略支撐體系

　　戰(zhàn)略體系包含戰(zhàn)略方向、戰(zhàn)略目標(biāo)、戰(zhàn)略路徑、戰(zhàn)略管理、戰(zhàn)略支撐系統(tǒng)等方面。部分區(qū)域酒企的衰落，究其根本原因是企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和戰(zhàn)略支撐體系出現(xiàn)了問題，企業(yè)的戰(zhàn)略體系沒有跟上宏觀環(huán)境、行業(yè)環(huán)境、消費需求的變化和競爭發(fā)展的需要。當(dāng)然，也有企業(yè)是戰(zhàn)略方向、目標(biāo)、路徑有問題，俗話說：“方向不對，努力白費”。還有企業(yè)是戰(zhàn)略管理和戰(zhàn)略支撐系統(tǒng)有問題，內(nèi)部山頭林立，各吹各的號，各唱各的調(diào)，無法協(xié)調(diào)統(tǒng)一，戰(zhàn)略執(zhí)行與戰(zhàn)略方向不能達成一致。

　　因此，重構(gòu)方向一致性的戰(zhàn)略體系顯得尤為關(guān)鍵。如何構(gòu)建方向一致性的戰(zhàn)略體系，要通過以下五個步驟：

　　步驟一：深度內(nèi)外部調(diào)研，做到知己知彼；

　　市場調(diào)研是一切可行性方案落地成型的基礎(chǔ)，沒有內(nèi)外部的深度調(diào)研，一切方案都是空談。調(diào)研的內(nèi)容包括組織架構(gòu)、銷售模式、產(chǎn)品的價格體系、促銷方式、消費群體、費用比例、廣宣投放等。要想在市場競爭中立于不敗之地，就必須做到知己知彼，因此也需要一次全面的調(diào)研。

　　深度的市場調(diào)研首先從宏觀環(huán)境趨勢變化、行業(yè)變化及消費者需求變化入手，分析、研判政策和消費趨勢的走向，結(jié)合企業(yè)自身的特點，預(yù)判戰(zhàn)略方向。

　　其次是基于企業(yè)自身的審視，圍繞產(chǎn)品、價格體系、銷售渠道、品牌推廣、組織執(zhí)行、資源配稱等營銷要素及自身體制、機制、流程等進行自我診斷，找出自身不足，盡最大努力進行調(diào)整，使自己變的更好、更強大。

　　再次，從整體市場著眼，了解各價位段品牌的分布狀況，明確各價位段的競爭格局和入局的難易程度，從而確定新產(chǎn)品開發(fā)所切入的價位段。

　　最后，針對確立價位段的主要競爭對手進行調(diào)研，要圍繞營銷要素找到其不足或弱點，吸取其好的做法和經(jīng)驗。從其暴露的弱點入手，以競爭對比的方式，揚長避短，大體理出壓制主要競爭對手的營銷思路和需要的配套機制、組織。

　　步驟二：營銷要素診斷，找出制約發(fā)展的核心因素；

　　對企業(yè)自身的內(nèi)外部做了深度調(diào)研后，通過對相關(guān)營銷要素的診斷，找出制約其發(fā)展的相關(guān)因素，在諸多因素中，要明確核心主要因素和次要因素，先解決哪些，后解決哪些，哪些對現(xiàn)階段會產(chǎn)生影響，哪些以后會產(chǎn)生影響，哪些會給競品留下機會，哪些會給自己創(chuàng)造機會。

　　經(jīng)過對相關(guān)營銷要素的全面診斷與剖析，相應(yīng)的矛盾躍然紙上，一目了然，一些問題也就隨之浮出水面。

　　步驟三：優(yōu)劣勢分析，確立戰(zhàn)略發(fā)展方向；

　　找到制約其發(fā)展的核心因素后，要與競品做更詳細(xì)的對比，明確市場競爭中本品的優(yōu)劣勢，知道自己的強的地方強在哪兒，弱的地方弱在哪兒，機會在哪兒，威脅在哪兒。且通過對相關(guān)數(shù)據(jù)的分析和對比，要明確目標(biāo)——強的地方要更強，弱的地方要拿出行之有效的解決辦法。只有知道自己在市場競爭中所處的位置，才能明確下一步的戰(zhàn)略發(fā)展方向。

　　戰(zhàn)略方向只有三個維度：成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和集中化戰(zhàn)略。企業(yè)戰(zhàn)略的選擇是基于這三個維度的組合，或根據(jù)企業(yè)自身情況選擇更側(cè)重于哪一個方面。具體而言，有規(guī)模優(yōu)勢且產(chǎn)品同質(zhì)化嚴(yán)重的企業(yè)側(cè)重于成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，利用規(guī)模優(yōu)勢獲得成本優(yōu)勢，利用低價構(gòu)建壁壘，阻止中小企業(yè)的進入；規(guī)模較小、品牌較弱的企業(yè)更側(cè)重于差異化與集中化戰(zhàn)略，利用競爭的不對稱性，取得局部競爭優(yōu)勢，有序滾動發(fā)展，積小勝為大勝，扭轉(zhuǎn)整體競爭局面。

　　步驟四：根據(jù)戰(zhàn)略方向，確定發(fā)展目標(biāo)及實施路徑；

　　根據(jù)戰(zhàn)略方向，企業(yè)應(yīng)該制定出至少三年甚至是五年的發(fā)展規(guī)劃，確定發(fā)展目標(biāo)，并制定出達到這一目標(biāo)的路徑和方法。

　　戰(zhàn)略目標(biāo)分三個層次，行業(yè)目標(biāo)、年度目標(biāo)和分解目標(biāo)。最上層是行業(yè)目標(biāo)，是基于中長期戰(zhàn)略規(guī)劃下的目標(biāo)，包括在中長期內(nèi)達到行業(yè)內(nèi)的什么位置，或達到某區(qū)域的什么位置，或某區(qū)域某個價位的什么位置。第二層是年度目標(biāo)，年度目標(biāo)不限于銷售目標(biāo)，也包括與戰(zhàn)略執(zhí)行相關(guān)的核心指標(biāo)，如市場建設(shè)目標(biāo)、產(chǎn)品開發(fā)目標(biāo)、組織建設(shè)目標(biāo)、廣宣投放目標(biāo)、生產(chǎn)目標(biāo)等等。

　　只有有效地將中長期目標(biāo)翻譯成各職能部門的年度任務(wù)目標(biāo)，才能將各部門有機組合在一起，形成方向一致性目標(biāo)，共同為達成戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)。

　　最后是分解目標(biāo)，有效的將各分項指標(biāo)落實到各相關(guān)職能部門，落實到每個責(zé)任人的頭上，落實到每月、每周，才能將戰(zhàn)略方向及目標(biāo)層層傳導(dǎo)到企業(yè)的每個人，納入到月度、年度的考核當(dāng)中，每個人才能為企業(yè)戰(zhàn)略的落地負(fù)責(zé)。

　　實施路徑是基于正確的市場分析前提下，根據(jù)市場機會、自身優(yōu)勢和競爭態(tài)勢找到市場的突破口，并以此點為基礎(chǔ)，在區(qū)域、產(chǎn)品、價格體系、渠道、品牌推廣、組織配置、資源支撐等方面合理組合，且針對性制定各營銷要素的操作方法，打造出更大的優(yōu)勢，從而在競爭中獲勝。

　　步驟五：圍繞戰(zhàn)略方向及路徑，構(gòu)建戰(zhàn)略支撐體系。

　　戰(zhàn)略的實施除戰(zhàn)略方向、目標(biāo)及路徑正確外，還需要建立配套的戰(zhàn)略支撐體系，以保障戰(zhàn)略的有效落地。戰(zhàn)略支撐體系包括生產(chǎn)配套、品質(zhì)支撐、組織配稱、資源保障、制度支撐、流程優(yōu)化等方面。這些要素都是為戰(zhàn)略服務(wù)，戰(zhàn)略需要這些要素達到什么標(biāo)準(zhǔn)，這些要素就要進行相應(yīng)匹配和調(diào)整。

　　一個系統(tǒng)的戰(zhàn)略體系，要形成一個完整閉環(huán)管理，循環(huán)過程中不斷的糾正與糾偏，勢必會給企業(yè)帶來新的生機和活力。

　　路徑二、品牌激活，喚起人們記憶

　　大部分區(qū)域酒企經(jīng)過較長時間的發(fā)展，品牌認(rèn)知已經(jīng)與新生代的消費需求產(chǎn)生錯位，與年輕一代的主消費潮流產(chǎn)生偏差。品牌認(rèn)知可能仍停留在上一代人的記憶中，但老一代的消費能力已經(jīng)不足，現(xiàn)在的主流消費人群又對其認(rèn)知很弱。以前的品牌認(rèn)知可能仍停留在30-50元的低價位上，但這個價位段早已不再是主流消費需求與價位段。產(chǎn)品的主要訴求還是在“有勁或純糧、不口干、不上頭等”，已經(jīng)與現(xiàn)代酒水飲用的舒適性、政商務(wù)性、用酒低度化、口感豐富化、心理需求滿足等多元化的需求產(chǎn)生脫節(jié)。

　　基于以上原因，酒企要先更新現(xiàn)在消費者對老品牌的認(rèn)知。刷新認(rèn)知就必須重新對老品牌進行定位，輸入符合現(xiàn)代消費潮流，并發(fā)掘企業(yè)具備的優(yōu)良基因，能與其它品牌做區(qū)隔的新概念。通過品牌故事和適當(dāng)?shù)男麄?，使老品牌重新激活，喚起區(qū)域內(nèi)主流消費者對老品牌的認(rèn)知與傳承。具體有以下三個步驟：

　　步驟一：品牌要精準(zhǔn)定位，與競品做區(qū)隔。

　　白酒適用人群、場景非常豐富，價格帶非常寬泛，單瓶從幾元到上萬元。從巨大的市場和寬泛的價格體系中，品牌與產(chǎn)品要摒棄求大求全的心理，不要想著滿足所有消費人群、所有消費市場、所有價格區(qū)間。要基于企業(yè)自身的優(yōu)勢、能力及市場競爭突破點出發(fā)，從現(xiàn)有的基礎(chǔ)市場做起，基于市場的競爭需要做細(xì)分，做單點突破。對于低端光瓶酒、高端光瓶酒、中低檔盒裝酒、中檔盒裝酒、次高端及高端的商務(wù)用酒，企業(yè)要基于自身情況做出取舍，在能力不足時將力量集中于一點才有可能突破。

　　白酒企業(yè)的發(fā)展一般有兩條線，一條線是銷售區(qū)域上覆蓋的廣度，另一條線是產(chǎn)品價格體系上覆蓋的寬度。它是兩個相互作用的同心圓，圓心就是企業(yè)的核心利基市場、企業(yè)的核心產(chǎn)品價格。在這個發(fā)展邏輯下，區(qū)域、價位合一的圓心是一切發(fā)展的基礎(chǔ)，這就是品牌精準(zhǔn)定位的點。

　　這里以洋河、古井舉例。洋河作為老八大名酒，在21世紀(jì)初抓住了商務(wù)消費低度化、舒適性的時代潮流，從濃香大品類中挖掘并推出綿柔型白酒，結(jié)合自身歷史底蘊推出藍(lán)色經(jīng)典，從江蘇逐漸走向全國，銷售區(qū)域遍布全國各地，價位段從10多元的洋河普曲，到百元價位，再到千元價位的手工班；古井則在濃香大類中推出淡雅，做細(xì)分品類，加上工藝上以原漿概念做區(qū)隔，助其邁入“兩百億俱樂部”。

　　在消費趨勢不斷的變化中，一些區(qū)域酒企走出了適合自身發(fā)展的路子，企業(yè)品牌產(chǎn)品的定位精準(zhǔn)且清晰，為白酒行業(yè)的發(fā)展帶來了新的創(chuàng)意和案例。如趵突泉從本地水質(zhì)好及當(dāng)?shù)孛驣P的基礎(chǔ)上推出泉香型白酒，泥坑酒廠從口感中區(qū)隔推出的更高豐富度的凈雅香。

　　品牌精準(zhǔn)定位不僅僅是個概念，它更是個價值鏈條，要立足于企業(yè)特點深度挖掘，從多角度闡釋出它的價值，并運用到營銷中去釋放出它的價值。如凈雅香的“54321”工藝密碼，“凈雅如蓮，君子相伴”的文化內(nèi)核，“比醬香更綿柔，比濃香更綿厚”的品質(zhì)特點，都是立體打造“更高豐富度白酒”的重要因素。將這些支撐“口感更豐富”的特點融入到企業(yè)的宣傳和市場營銷當(dāng)中，就會突顯出凈雅香的與眾不同，與其它品牌進行有效區(qū)隔，從而在次高端價位開辟自己的一席之地。

　　步驟二：講好品牌故事，做底蘊。

　　無論是老名酒還是區(qū)域性白酒企業(yè)，都會有較長的歷史，也曾有過輝煌。企業(yè)要善于利用企業(yè)在其歷史悠久及曾經(jīng)輝煌的優(yōu)勢上做文章，基于品質(zhì)、文化、歷史等方面打造出屬于品牌自身能夠讓人津津樂道、口口相傳的品牌故事。茅臺是講故事的高手，用茅臺酒為紅軍療傷、巴拿馬摔瓶奪冠等故事流傳很廣，為茅臺占據(jù)白酒榜首位置立下了汗馬功勞，為茅臺成為第一品牌打下了堅實的基礎(chǔ)。

　　講好品牌故事要從品質(zhì)、歷史、名人、區(qū)域特點、企業(yè)文化或區(qū)域文化等方面入手，基于實事又可高于現(xiàn)實，放大品質(zhì)、歷史及文化的特點。

　　講好品牌故事要與品牌的調(diào)性相符合，不要用負(fù)面的歷史人物，更不要用與品牌調(diào)性不符的故事。

　　步驟三：做好品牌傳播，做喚醒。

　　品牌定位、品牌故事都是企業(yè)向內(nèi)的，是品牌傳播的基礎(chǔ)。品牌傳播是向外的，只有傳播出去才能展現(xiàn)品牌價值，才能引起目標(biāo)消費群體的注意。

　　品牌傳播有兩方面工作，一方面是品牌活動，一方面是媒體投放。

　　品牌活動的核心是培育核心消費者，所有活動設(shè)計都是圍繞如何找到核心消費者、如何鎖定核心消費者、如何培育核心消費者等工作展開。包括新品或新市場的上市發(fā)布會、酒廠年度的封藏大典、品牌的會員體系建設(shè)及維護、貫穿全年的主題活動、回廠游等消費者文化體驗平臺建設(shè)、企事業(yè)單位及社會團體圈層建設(shè)、一桌式品鑒會等常規(guī)的消費者培育活動等等。

　　媒體投放的核心是圍繞目標(biāo)消費群體進行有選擇的廣宣投放。以目標(biāo)消費群體是高端人群為例，媒體資源選擇如下：

　　1、戶外媒體資源：選擇上就要找高端人群經(jīng)?；顒拥牡胤竭M行投放，如高鐵站、機場、高速與城區(qū)結(jié)合的高炮、市內(nèi)大牌、城市圍檔、公交車體、政府核心機關(guān)附近的公交站亭廣告、高端車4S店旁邊的廣告位等等。

　　2、樓宇及室內(nèi)媒體資源：高檔社區(qū)樓宇、商務(wù)寫字樓樓宇、高檔社區(qū)車庫門柵等，也要針對高檔消費場所進行廣宣投放，比如當(dāng)?shù)氐奈逍蔷频?、高檔餐飲店專屬包廂等。

　　3、空中媒體資源：主要以廣播電臺投放為主，結(jié)合促銷活動選擇地方電臺進行廣宣投放。電視廣告投放要視企業(yè)的發(fā)展階段選擇性投放，前期不宜做電視臺的廣宣投放。

　　4、終端廣宣投放：企業(yè)一定要重視終端的廣宣投放，終端是酒水銷售的核心渠道，是直接影響消費酒水決策的地方。同時也是一個非常精準(zhǔn)的廣宣資源，是一個花錢較少、但效果很好的廣宣投入。核心流通終端的專柜陳列、柜楣、燈箱、店內(nèi)KT板、單透及酒柜上的價簽、柜貼、門腰線、推拉貼等等，企業(yè)要制作豐富的終端宣傳物料，并針對業(yè)務(wù)人員制定獎懲機制，納入到績效考核當(dāng)中，才能做好終端的品牌氛圍。

　　5、自媒體資源：公司要做好微信公眾號，品牌故事主要以公眾號為載體做傳播。要利用好公司所有員工及經(jīng)銷商、終端商的微信朋友圈，員工每天轉(zhuǎn)發(fā)公司設(shè)定的廣宣內(nèi)容，經(jīng)銷商及終端商階段性轉(zhuǎn)發(fā)公司設(shè)定的廣宣內(nèi)容。建設(shè)公司自己的抖音、快手等短視頻平臺，拍攝高質(zhì)量作品，視情況聘請專業(yè)團隊運營。

　　6、新媒體：可根據(jù)實際情況選擇性與頭條、抖音、百度及其它短視頻平臺合作，設(shè)定條件針對精準(zhǔn)人群投放廣告。

　　7、企業(yè)運營傳播：開好新產(chǎn)品上市發(fā)布會、辦好回廠游、大規(guī)模開展品鑒會等。

　　8、行業(yè)媒體平臺：主要是以招商為目的的媒體平臺，如糖酒會、中酒展、新食品等媒體，根據(jù)招商需要，選擇性進行投放。

　　做好品牌傳播，一定是基于企業(yè)自身能力和實力來選擇投放媒體。一般情況下都會有固定的廣宣投入比例，在啟動市場的前期可適當(dāng)增大比例做預(yù)投。

　　路徑三、開發(fā)一套有競爭力的拳頭產(chǎn)品

　　區(qū)域性酒企的衰落一定是從產(chǎn)品的衰落開始的，老的產(chǎn)品因存在固有認(rèn)知、價格穿底等問題，企業(yè)很難再用老產(chǎn)品解決消費者對品牌的新認(rèn)知，也很難解決渠道競爭力不足的問題。所以，重新重點打造一款或一系列品質(zhì)過硬、符合品牌調(diào)性且有個性的新產(chǎn)品，是區(qū)域性酒企重新煥發(fā)生機的重要步驟。隨著新產(chǎn)品在目標(biāo)市場立穩(wěn)腳跟，再向上、向下適當(dāng)延伸產(chǎn)品線，擴大價位覆蓋范圍，做大市場份額，構(gòu)筑競爭壁壘。

　　如何開發(fā)一些有競爭力的拳頭產(chǎn)品？需要關(guān)注以下三個方面的工作：

　　第一、要有符合品牌調(diào)性且有個性的產(chǎn)品包裝，讓消費者容易記憶及聯(lián)想。

　　一套好的產(chǎn)品包裝能夠展現(xiàn)出品牌的特色，能夠讓消費者仔細(xì)觀賞把玩，能夠讓其記憶深刻，也能夠在眾多產(chǎn)品中突顯出來。新的包裝設(shè)計要注重瓶型、盒型、材質(zhì)、工藝及元素的設(shè)計，也可考慮在營銷過程中的常用促銷方法的便利性，還要結(jié)合原成功產(chǎn)品的基因傳承性，這些都需要在好的品牌創(chuàng)意下，依靠專業(yè)的包裝設(shè)計人員或設(shè)計公司用心打造。

　　如洋河的藍(lán)色經(jīng)典系列產(chǎn)品，就是在曾經(jīng)位列“老八大名酒”且熱賣的洋河大曲的基礎(chǔ)上設(shè)計完成的。新包裝延用了藍(lán)色，瓶型在老瓶上升級改造，整體風(fēng)格相近，又有明顯區(qū)隔。外包裝設(shè)計導(dǎo)入綿柔型品牌訴求，流線型瓶型也在展現(xiàn)其柔和特點。既容易記憶又能與“老名酒”的歷史相關(guān)聯(lián)，是一款成功設(shè)計的典型案例。

　　第二、要有過硬的、穩(wěn)定的產(chǎn)品品質(zhì)，能經(jīng)得起消費者檢驗及橫向?qū)Ρ取?/P>

　　區(qū)域酒企大都有常年在用的老窖池、成熟的釀造工人、經(jīng)驗豐富的釀酒調(diào)酒技術(shù)人員，在白酒的釀造、勾調(diào)上有著先天的優(yōu)勢，只要下決心把好質(zhì)量關(guān)就能做好產(chǎn)品的品質(zhì)。出廠的所有成品酒水都要注重產(chǎn)品品質(zhì)，在重點打造的產(chǎn)品上尤其要做好產(chǎn)品質(zhì)量。拳頭產(chǎn)品酒水在質(zhì)量上要拔高一個層次，做到酒水品質(zhì)面的相對優(yōu)勢，讓懂酒、好酒的意見領(lǐng)袖在同價位不同品牌的橫向?qū)Ρ戎心芨杏X到品質(zhì)差異，同時要運用盲品會、民間品酒師大賽等營銷活動擴大這種相對優(yōu)勢。

　　第三、在有副品牌區(qū)隔的情況下，適時上延、下延產(chǎn)品線，擴充對不同價位的覆蓋，強化區(qū)域范圍內(nèi)的產(chǎn)品優(yōu)勢。

　　拳頭產(chǎn)品的開發(fā)要明確價位段，且系列不宜過多，前期最好不要超過三款，且都要分布在目標(biāo)價位段內(nèi)，給消費者一個清晰明確的價值認(rèn)知。

　　拳頭產(chǎn)品在目標(biāo)區(qū)域站穩(wěn)腳跟后，就要適時上延、下延產(chǎn)品線，通過對不同價位的覆蓋，擴大品牌在該區(qū)域的銷售，壯大自己的實力。但產(chǎn)品的上延與下延不能以傷害拳頭產(chǎn)品為代價，在產(chǎn)品的命名、包裝、價位段上要做好區(qū)隔，以防誤傷拳頭產(chǎn)品。

　　路徑四、打造一套行之有效的營銷模式

　　市場營銷的出發(fā)點是應(yīng)對行業(yè)內(nèi)的競爭，在戰(zhàn)略指導(dǎo)下，整合產(chǎn)品、價格、渠道、推廣、組織、資源等方面營銷要素，形成一套系統(tǒng)的市場操作方案，就是建立新的營銷模式。在新的營銷模式運行中，逐步完善，練就一套成熟的、行之有效的、綜合的營銷打法，有效應(yīng)對同業(yè)的競爭。

　　營銷模式的形成是基于對內(nèi)、對外的深度了解，知已知彼，找到主要競爭對手的弱點，強化自身的優(yōu)勢，并通過營銷組織、營銷手段放大優(yōu)勢，就能在市場競爭中擊敗競爭對手，擴大市場份額，提高品牌影響力。

　　充分摸清利基市場各價位產(chǎn)品的競爭狀態(tài)，找到最容易下手的價位段，找到核心競爭的薄弱環(huán)節(jié)，基于最容易下手的價位段的拳頭產(chǎn)品初步構(gòu)建營銷模式。

　　打造一套行之有效的營銷模式主要有以下兩個方面：

　　第一：用樣板市場來驗證營銷模式的有效性，并總結(jié)完善營銷模式。

　　營銷模式的初步建立要基于一個立足點，不易盲目擴大。立足點就是試驗田，用來驗證營銷模式的有效性，所以選取樣板市場很關(guān)鍵，經(jīng)銷商的配合程度、業(yè)務(wù)團隊的能力、市場競爭的強度、自身品牌的影響力等等，都是樣板市場選擇的條件，選取條件最好的點更易取得試點的成功。試點市場由核心領(lǐng)導(dǎo)直接主持大局，這是試點市場是否成功的關(guān)鍵要素。核心領(lǐng)導(dǎo)親自掛帥才能突破原有體制、機制，增加靈活性，提高決策效率。

　　在試點成功后，靈活的體制、機制、操作方式要加以固定，總結(jié)成一套完善的操作方法，并從試點隊伍中抽調(diào)對試點市場操作理解透徹的人，選擇另外的同量級市場進行模式初步復(fù)制。在模式復(fù)制的過程當(dāng)中找到執(zhí)行中的問題點，深入推敲論證，并對原有的操作方法進行修正，確定最終的營銷模式。

　　第二：做好區(qū)域化布局，構(gòu)建板塊化市場。

　　樣板市場的重要使命是鍛煉隊伍，待樣板市場有一定的成果后，進行裂變復(fù)制，滾動發(fā)展，量力而行。營銷模式經(jīng)過試點、復(fù)制、總結(jié)、修正后，要進行更為宏觀的區(qū)域化布局，確立板塊化構(gòu)建優(yōu)勢市場的思路。對更廣大的目標(biāo)市場進行分級，一般分為核心市場、重點市場、潛力市場和一般市場。

　　核心市場以廠家主導(dǎo)的方式進行模式復(fù)制，確保模式復(fù)制的成功；重點市場采用廠商共建的方式進行模式復(fù)制，確保模式的有效性；潛力市場及一般市場暫不導(dǎo)入新的營銷模式，以招商方式做區(qū)域的基礎(chǔ)布局即可。為配合模式復(fù)制，需要大量能夠掌握新模式的業(yè)務(wù)隊伍，在樣板市場要大批招聘業(yè)務(wù)隊伍，通過樣板市場鍛煉業(yè)務(wù)隊伍。在得到有效鍛煉的業(yè)務(wù)隊伍中選擇優(yōu)秀人員調(diào)到新的目標(biāo)市場，進行營銷模式復(fù)制。

　　對于市場的發(fā)展速度，企業(yè)要根據(jù)自身實力狀況和管理能力量力而行，滾動發(fā)展，不要因盲目擴張而產(chǎn)生較大的經(jīng)營風(fēng)險。

　　路徑五、鍛煉一套具有戰(zhàn)斗力的營銷團隊

　　營銷執(zhí)行以人為本，再好的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)，再好的想法和思路，最終都要落實到執(zhí)行上，否則一切都是空談。因此，鍛煉一套具有戰(zhàn)斗力的營銷團隊是企業(yè)決勝的關(guān)鍵，是最重要的一個落地環(huán)節(jié)，也是檢驗、檢核前面戰(zhàn)略、策略、方法是否符合企業(yè)發(fā)展規(guī)律的最有效的手段。好的營銷團隊可以做到舉一反三、步步為營，為企業(yè)的成長和發(fā)展保駕護航。營銷團隊?wèi)?zhàn)斗力的打造具體要從六個方面著手：

　　第一、團隊要有明確、清晰的目標(biāo)

　　達成目標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)要明確、達成目標(biāo)的時間要明晰，并將目標(biāo)分解到相關(guān)各級經(jīng)辦人員，并清晰到每周、每日。目標(biāo)要可量化（如件數(shù)、鋪貨家數(shù)），標(biāo)準(zhǔn)要明確（2個單品進店，6個面以上算達標(biāo)）。忌目標(biāo)模糊、不做成員分解及時間分解，否則容易導(dǎo)致責(zé)任不清、壓力不能傳導(dǎo)到執(zhí)行末端。

　　第二、團隊要有達成目標(biāo)的路徑

　　達成目標(biāo)的可執(zhí)行的操作方法，通過培訓(xùn)、指導(dǎo)讓每個相關(guān)人員掌握。項目負(fù)責(zé)人要研究執(zhí)行策略，規(guī)劃出合理可行的操作路徑，并為團隊的執(zhí)行配備相應(yīng)資源，整理出基礎(chǔ)執(zhí)行人員標(biāo)準(zhǔn)話術(shù)。這樣可解決團隊成員能力不同，執(zhí)行效果差距過大的問題。

　　第三、團隊要有獎罰措施

　　對未完成目標(biāo)的人員如何處罰，對完成目標(biāo)的人員如何獎勵，都需要考量，以提高相關(guān)人員的責(zé)任感及積極性。除在績效獎金體現(xiàn)經(jīng)濟手段外，還需要在日、周例會過程中進行表揚、批評、獎勵、處罰、體罰等作為輔助手段，達成獎罰的最好效果。

　　第四、團隊要建立進程反饋體系

　　定期由經(jīng)辦人員提報任務(wù)完成的進度，并附詳細(xì)過程資料備查，可用定期會議匯報制度及報表實現(xiàn)。如周例會、周報表及鋪貨明細(xì)資料等，由部門領(lǐng)導(dǎo)督促進度，指導(dǎo)并表揚先進、批評落后。

　　第五、團隊要建立過程監(jiān)控體系

　　對已達成的階段性目標(biāo)及結(jié)果目標(biāo)進行檢查，找出與目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)不符的事項，可由部門經(jīng)理或督查部的專項檢查實現(xiàn)（以目標(biāo)達成標(biāo)準(zhǔn)為依據(jù)對進程反饋體系中的詳細(xì)過程資料進行檢查）。檢查結(jié)果及時反饋到項目負(fù)責(zé)人處，對出現(xiàn)的問題及時調(diào)整和獎罰。

　　第六、團隊要建立績效評估體系

　　將達成結(jié)果及檢查結(jié)果交付人資部門，并綜合評估，納入績效考核項，核算當(dāng)月工資，實現(xiàn)獎懲。

　　2024年，白酒行業(yè)產(chǎn)量仍然延續(xù)下滑態(tài)勢，從2017年到2023年產(chǎn)量已經(jīng)腰斬；行業(yè)的集中度也越來越高，頭部企業(yè)的銷量、利潤的占比都在快速上升。區(qū)域酒企想要逆勢得到發(fā)展，就要進行深度變革，從戰(zhàn)略、品牌、產(chǎn)品、模式、團隊等方面進行重構(gòu)和打磨，完成自我的修復(fù)與成長，形成綜合性的競爭優(yōu)勢，才能應(yīng)對名酒、區(qū)域龍頭和醬香品類的擴張之勢，重拾上升之路。